專訪7-ELEVEn執行董事：為什麼我們是便利店第一品牌

內田慎治也是7-ELEVEn在華最主要的發言人。他在中國連鎖經營協會主辦的年度便利店大會上，總是通過核心經營數據，來強調7-ELEVEn在日本經過44年，為什麼能成為全球便利店品牌當之無愧的第一名。

不斷提升工廠及供應鏈水平，發展自有特色商品及提高品質，開拓更多區域市場的特許加盟，是業內總結7-ELEVEn得以44年來領先全球的三大策略。

2018年的7-ELEVEn，已經在全球17個國家和地區，擁有65000多家門店。在東亞、東南亞擁有絕對的領先地位。在北美、北歐、澳洲也有很好的覆蓋優勢。

作為7-ELEVEn中國市場的職級最高的高管人員，內田慎治對中國市場有著深入的了解和思考。對7-ELEVEn賴以成名的供應鏈管理、商品開發和市場拓展，以及由互聯網公司引領的新零售大趨勢，都有著區別於業內的思考。

1 商品開發之道：零售最重要的還是商品

截止到2016年全年，7-ELEVEn便利店全球營收2677億元人民幣。中中國地的7-ELEVEn便利店，在商品層面以日配商品和鮮食加工食品（便當、飯團、三明治、沙拉等）占據單店日均銷售額的70%左右。讓7-ELEVEn便利店的盈利結構、商品構成都成熟而穩定。

2017年7月，7-ELEVEn在北京的1號店，也是日均銷售額達到6萬的店王——東直門店，率先上馬蔬菜生鮮商品。東直門店的生鮮貨架上，有西紅柿、土豆、胡蘿卜、冬瓜、蒜苔等20多種淨菜蔬菜。

對於消費者來說，淨菜雖然省去了擇、洗、切、配等過程，也同樣帶來高於同類市場的售價。而中國人的烹飪習慣和消費理念，還未普遍接受生鮮成本中的服務性支出。淨菜的目標客群不能說沒有，但也顯然未能達到生鮮銷售應該匹配的規模化程度。

7-ELEVEn為何會增加淨菜商品供應，這背後又反映了怎樣的調整思路？

Q&A對話：

Q：2017年7月，7-ELEVEn為什麼突然在北京門店推出新鮮蔬菜？

內田慎治：北京現在城市建設和改造很快，傳統社區菜市場都逐漸減少，中心城區的人又有這樣的購買需求，希望購買安全放心、品質有保障的蔬菜。所以我們認為既然有這樣的需求，就做了這樣的嚐試，特別是上線蔬菜的門店周邊，能買菜的地方已經很少了。

Q：如果按照這個思路的話，其他的肉品和水產是不是也有可能？

內田慎治：確實是有的話會更好。其實並不是這個商品在超市賣，便利店就不能賣，便利店賣什麼是沒有限制的。主要看消費者需要什麼，想要什麼商品，我們就賣什麼商品。

Q：現在已經在考慮推出肉品和水產了嗎？

內田慎治：這樣的商品管理起來比較難，暫時還沒有深入考慮。而且如果我們一旦要做的話，肯定是要選擇好的商品。

Q：日本7-ELEVEn的自有商品除了鮮食，還有很多一般商品，比如堅果類食品，甚至包括咖喱、米飯之類的。中國沒有涉及到這一塊是什麼原因？以後會不會把自有商品向多品類擴展？

內田慎治：現在中國的7-ELEVEn有120個品項的自有品牌商品，都是除了鮮食商品之外的一般商品，都是中國的工廠幫我們代工的自有品牌的商品。這些自有品牌商品，賣得非常好，接下來會不斷擴大品種。另外，我們也在考慮進口部分日本的自有品牌商品，目前已經導入了一些單品。

Q：北京7-ELEVEn開發新品的速度和節奏，相對日本本土市場頻次會有不同嗎？

內田慎治：和日本相比還是相對慢的，因為店鋪規模完全不一樣，日本的店鋪規模要大很多。還有就是普通商品，會受中國市場本身的限制，中國供應商本身開發新品的速度就偏慢。每個商品都是有它的生命周期，作為新品剛上市肯定是賣得特別好，慢慢地就會銷量下降，最後可能就消失了。而在中國，商品生命周期是非常長的，在日本則相對短點，有的商品甚至短到一周。

為什麼中國的食品廠商開發商品的速度比較慢？一方面是剛才提到的商品生命周期相對較長，使得他們開發的速度較慢。另一方面是作為零售端收取的各種費用比較多，進店費、上架費等各種各樣的費用，導致廠家沒有多餘的錢進行商品的開發，或者改造生產線。

我們推出自有品牌商品，也是因為自有品牌商品的生命周期是相對較長，而且我們不向廠家收取進店費等相關費用，而反過來要求他們降低供貨價。實際上向廠家收取進店費的零售商，得到的毛利也是非常低的，只能通過走量提升毛利額。而我們不是這樣，我們就是靠毛利額，因為我們有自信提升我們的銷售額。

我們的自有品牌商品為什麼價格會稍高一些？並不是因為做了廣告宣傳，就把相應的費用都放到了售價裏面。其實我們並沒有做廣告宣傳，而是把成本都放在了原材料上面，用的是很好的、高品質的原材料，產出高品質的商品。

我們下一步的政策就是在全國增加店鋪數量，現在在全世界有6.5萬家店鋪，我們希望盡快在中國實現2萬家店的規模。

Q：你介紹到，中國7-ELEVEn新品開發和更新速度，稍微慢於日本。但相比較中國其他品牌，也是相對比較快的。對於7-ELEVEn來說，開發一個新的商品，更新一批老的商品，都是基於怎樣的標準和維度？

內田慎治：取消商品的話，這個商品肯定是滯銷商品，賣不出去的話，就會把這個商品取消。為了便於自主取消商品，這也是我們不收取供應商進店費的原因之一。如果收取的話，是沒有那麼簡單就可以取消掉的。雖然收取進店費，總部會有這筆收入，但會影響我們的客觀判斷。而且對加盟者來說也不好，總部推薦給他們的都是滯銷商品，銷售額肯定是上不去的。

我們現在每周鮮食商品和非鮮食商品全部都算上推薦新品大約30個品項左右。而日本一周有50-60個品項的新品。

Q：開發新品的時候，會考慮到供應鏈的難度嗎？比如有一個東西在市場上看起來有銷路，但是為了做這個新品，可能要對原有的生產工藝和流程做很大的調整，成本上或許並不劃算。你們會不會因為開發成本太大，而放棄開發一些新品？

內田慎治：鮮食商品都是專用的工廠，僅給我們供貨，肯定會存在成本的問題，但這屬於溝通層面的問題。因為長期合作下來，供應商已經在盈利了。是不是應該再進一些新的設備，開發一些新品，即便是現有生產線滿足不了，但也要有些新的投入。

而且這些都是我們會提前安排的，不存在今天下單，下個禮拜就讓供應商出貨。我們都要提前好幾個月安排規劃。對於7-ELEVEn來說，我們和供應商之間應該達成雙贏關係才可以。

Q：可不可以介紹7-ELEVEn開發一個新品的流程是怎樣的？

內田慎治：原材料、配方和設備，是7-ELEVEn決定開發一個新品的三個主要決策條件。

3月底，中國7-ELEVEn獨家銷售了一款自有品牌商品，叫做一風堂拉面，也是日本非常有名的連鎖拉面店，味道非常好。7-ELEVEn通過和一風堂合作開發這個商品，委托日清公司幫助生產的。

因為這次是在全國銷售，包括香港、北京所有有7-ELEVEn的地方，在售店鋪數達到2500家。光是北京平均一家店一天就售出80個，其它地區基本上也是一家店鋪平均一天銷售40個。這樣的銷售數據，對廠家來說也是非常吃驚的，驚訝居然能銷售得這麼好。

大家知道，一般的方便面都是油炸的面餅，而我們這個一風堂拉面的面餅是非油炸的，對身體健康比較好，卡路裏也比較低。此前中國有方便面油炸面餅出現過品質問題，導致方便面整個市場份額都有下降的趨勢。所以在這個時期，我們推出了這款非常健康，對身體很好的方便面自有商品，反而更有市場機會。

我們的店鋪是離消費者是最近的，能夠聽到消費者各種各樣的反饋聲音。我們會把消費者的需求轉達給廠家，建議他們生產怎樣商品。自有商品的開發，其實就是我們和廠家共同開發，並不是委托給廠家換個包裝。

7-ELEVEn的自有品牌商品（Private Brand）政策，和其他便利店很不一樣。他們在做自有商品的時候，品質可能和其他現有的商品差不多，但價格要比品牌商品（National Brand）更低。但我們不是這樣做的，如果是這樣的話，品牌商品只要降價，就可以和自有商品達到一樣的效果。

我們的自有品牌商品政策，首先注重的是商品的品質，就是從安全放心的角度考慮，一定要確保高品質。只有高品質，別人才沒有辦法模仿。如果只是降低它的價格，那就是打價格戰，誰都可以去模仿。

我對我們的商品是非常有自信的，不管是阿里巴巴還是其他中國互聯網電商巨頭，都不會讓我們受到很大影響。

在我看來，只要我們不斷開發獨家銷售的差異化商品，我們就不會被電商打敗。反過來，我們有這樣的商品，自己再去做電商的話，連電商平台上賣的都是差異化的商品，其實也是一種很好的方式。

所以從互聯網到實體零售是非常難的，但從實體零售走向互聯網其實是很簡單的。因為線上平台具有的優勢的是物流和數字化系統，以及APP這樣的便利體驗。但是作為消費者來說，要購買的並不是APP或者物流，而是商品。

零售，和商業模式相比，最重要的還是商品。是看能不能開發出消費者所需要的商品，然後去很好的銷售這些商品。

2 門店加盟：總部和加盟商要雙贏

44年前，7-ELEVEn在日本的第一家門店就是一家加盟店。創始人鈴木敏文先生有一個很重要的觀點，7-ELEVEn必須幫助加盟者賺錢。

目前北京7-ELEVEn經營委托加盟的門店數量，已經超過了70%。特許加盟的門店拓展也在積極開展中。

即便如此，相比較7-ELEVEn在日本門店的加盟店占比來看，中國7-ELEVEn的加盟店的發展，還有一個巨大的提升空間。

就像內田慎治所說的，只有加盟，才能帶來門店數量的快速拓展。通過總部直營的方式，80家直營店是自營的極限。

7-ELEVEn帶給加盟者的回報，是一個全球知名品牌，差異化的商品開發和供應、單品管理經驗及系統，門店開發，和全球最頂級的經營Know－how。

Q&A對話：

Q：現在7-ELEVEn面對中國特許加盟的個體經營者當中，除了滿足常規的那些條件之外，有沒有一些加盟者自身的條件，會特別引起7Eleven的注意？比如滿足這些特別條件，7-ELEVEn會優先選擇和他們合作？

內田慎治：主要就是人、財、物三點。我們要判斷人怎麼樣，資金上有沒有一定實力，加盟肯定是要有一定的資金才可以的。還有就是房源，如果有好的房源的話就更好了。

現在我們招募加盟者的時候，具有投資意願的也可以，重要的是判斷這個人加盟7-ELEVEn的意願。現在北京的加盟者最多一個人加盟了6家店鋪，每月收入相當可觀。因為經營得非常好，特別有手腕，業績特別好，所以總部就把更多的店也交給他做，越做越多。這種是我們的經營委托型加盟，房子是總部租的。

還有一種是自己帶房源過來加盟的，房租就由他自己承擔。天津這種模式做得很好。天津的加盟者，最多一個月能賺7-8萬元。

為什麼說如果加盟做得好的話，店鋪數量就能夠迅速增長？其實就是靠口碑，加盟主自己獲益了，肯定會很高興的告訴周圍做7-ELEVEn怎麼樣，帶動更多人願意來做。

這也讓我們所追求的一定是開出高銷售額店鋪，而不是大量類似小賣部的低銷售額店鋪。我們覺得現在做的這種模式完全沒有問題，非常有自信，成本和利潤等方面都是公開透明的。所以這是一個正確的方式。

Q：剛才提到7-ELEVEn的幾個競爭點之一，就是快速的、高密度的開更多的店。廣東本地品牌美宜家，已經開到了1萬多家店，而且還在高速擴張中。北京的便利蜂，也是500米間距的密集式開店方式加速拓展。7-ELEVEn和這種密集開店有怎樣的區別？因為他們的選址門檻和加盟條件會比7-ELEVEn低一些，你會感覺到有很大的壓力嗎？

內田慎治：北京的7-ELEVEn平均日銷售額是2.4萬元，這樣的日銷售額是其他便利店品牌的3倍左右。所以我們在北京的250多家店鋪，按照這個銷售額換算相當於其他便利店品牌的750家店鋪。

剛才提到我們的競爭力是有三點，除了高密度集中開店之外，還有商品和特許加盟，實際上最重要的是特許加盟。正是因為採取了特許加盟的方式，才使得我們的店鋪能夠得到不斷的增長。如果總部自己直接做直營店的話，80家店就是極限了，再多的話就會出現管理不善的情況。

我們的加盟模式並不是總部掙的更多，而是總部和加盟者之間是雙贏的方式。因為中國現在想創業的人非常多，寧做雞頭不做鳳尾，自己做比什麼都強。2017年3月我們在天津開加盟說明會，到目前為止參加的人數已經超過了2000人，排隊等著加盟的就有1200人。

Q：這1200個人理論上對應的是1200家店是嗎？

內田慎治：是的，為什麼這麼多人有意願想做7-ELEVEn？只要大家到天津的店看一看，不用問就知道為什麼銷售這麼好。其他的店一天沒有幾個顧客，肯定誰也不願意加盟。

我們對加盟者一切都是公平透明的，一方面是不會向廠家收取各種費用，比如進店費和上架費，另一方面從廠家獲取的返利，我們也會公開透明地分配給加盟者。

其實做加盟利潤的分配方式主要是三種：一種是銷售額分配，一種是毛利分配，還有一種是利潤分配。如果是利潤分配，加盟者特別努力工作減少人工費，得到利潤雖然多了，但還要分給總部一部分，這不公平。

如果是銷售額分配，總部會傾向於把一些低毛利的商品讓加盟主去充銷量，然後跟廠家拿返利也不分給加盟者，這樣的方式不好。

我們選擇毛利分成方式，總部有義務向加盟者推薦高毛利商品，加上加盟者自己的努力，各盡職責，雙方都能夠得到更高的收益。

這種加盟體制，是只有幫助加盟者把銷售額提高，總部才能得到更多的收益。我們針對加盟店有專職店鋪經營指導員，一個指導員負責6-8家店，每周至少要去兩次進行指導。這種模式尋求的是雙贏，不只是總部盈利，總部和加盟主都能夠盈利。如果我們的店鋪銷售額低的話，是沒有辦法做加盟的，我們也不希望通過這樣的方式來發展。支撐加盟體系的不光是商品，還有運營等各個方面，大家成為一體共同支撐加盟的體系。

Q：北京有很多夫妻店，如果是這種店主申請加盟，和完全沒有零售工作經驗相關經驗的人相比，是不是更合適？

內田慎治：二者都行，因為有些人可能沒有零售經驗，但是非常適合做生意，這說不準，如果是夫妻店自己帶著原來的店也未必就行，面積較小等條件不合適也做不了。

Q：我們去看了東直門店，我們注意到日銷高有一個原因，就是周邊的客群很特殊，是多個定向客群的構成。既有外籍人士，也有學生，本身還是一個較大社區，同時這個地方也是交通樞紐。任何一種加盟方式，這種選址上的成功，是不是選擇加盟商當中非常重要的一個維度？

內田慎治：實際上是三點原因：一個是店鋪的位置，就是所謂的商圈。然後是商品和運營，而且三者之間是相乘的關係，任何一個不行都等於零。現在其他便利店品牌在我們隔壁開店的也非常多，就是因為品牌不同，即使是在隔壁開店，和我們的銷售額相比也相差甚遠。

3 區域市場：各個省會城市都可以開便利店

3月6日，內田慎治前往陝西西安，與當地政府官員座談中，表示會加快步伐，落地國家“一帶一路”橋頭堡城市西安。

至少從公開發言來看，這是7-ELEVEn首次和西安這座腹地城市形成連接。代表著7-ELEVEn在沿海省市和成渝之外，開始向中中國陸市場全面深入拓展的開始。

2017年，隨著城市化發展到一定階段，消費升級潮帶動的居民消費力，便利店市場，終於迎來多年來少見的逆勢（零售業）增長。

這也是內田慎治反覆強調在中國最終開出2萬家門店的歷史機遇。2017年12月，7-ELEVEn和南京金鷹商貿達成江蘇市場的合作。相信類似的合作，7-ELEVEn已經同步在陸續對接中。

Q&A對話：

Q：你剛才說，7-ELEVEn下一步的政策就是在全國增加店鋪數量，希望盡快在中國實現2萬家店的規模。實現這一步，需要多長時間？

內田慎治：現在已經有品牌在全國部分省份或城市，擁有幾百或上千家門店。但要在全國做到幾萬家店，就只能是一個全國性品牌，並需要同時在各個地區持續增加規模才可以實現。現在7-ELEVEn也在跟各個地區、各個省市的本地零售業者、零售企業進行接觸，看一看大家有沒有意願來做7-ELEVEn。

Q：沒有具體的推進時間或計劃嗎？

內田慎治：具體什麼時間，還真判斷不出來。

Q：按照2萬家店的比例，北京應該是多少家？

內田慎治：不知道。

Q：在中國，7-ELEVEn中國已在北京、天津、上海、成都、山東、重慶、浙江進行了直接經營或授權。2017年，7-ELEVEn終於又有了一個很重要動作，就是在江蘇省選擇金鷹商貿合作開發江蘇市場。為什麼會選擇在2017年？為什麼是江蘇南京？

內田慎治：去年這個時間點是偶然的，選擇江蘇也是偶然的，和別家進駐沒關係。就是在這個時間點與江蘇金鷹談成了，能夠和金鷹商貿這個在全國排位非常靠前的零售企業合作，我們也覺得非常榮幸。

2004年我們進入北京的時候，並非照搬照抄日本便利店的做法。而是一直以北京作為試點，尋求適合中國市場的發展模式，現在北京做得非常成功，包括在天津的業績也非常好，去年日銷額超過了2萬元。我們有自信，能夠按照這樣的模式在中國做好。

中國現在發展得特別快，各個省會城市都已經達到了可以開便利店的水平，這也是我們現在正在多方尋求合作夥伴，在全國發展7-ELEVEn的理由之一。

現在也是便利店熱，各個投資人都在投便利店，他們的想法很簡單，認為只要裝修成7-ELEVEn的樣子，導入相同的設備，就能夠把便利店做好，但其實並不是這樣。

我們尋求合作夥伴的時候，希望能夠和有零售經驗的企業合作。因為做過零售業，對零售業是了解的，這是我們尋求合作夥伴的基礎條件。所以對零售業來說，更重要的是人，並不是你有相同的設備和店鋪外觀，就可以把便利店和零售業做好，這也是互聯網巨頭企業都在收購零售業的原因之一。

Q：選擇江蘇，是否意味著在此之前，7-ELEVEn已經在江蘇建立了自己鮮食的加工基地？按照行業常識，應該是先做好後端，再做前端的開店。

內田慎治：現在供應鏈還在構建當中，和開店是同時進行的，因為中國對速度的要求比較高，大家都在追求速度。

4 變與不變：全世界的門店都應統一

我們認為便利店的理想發展狀態，一定是消費者日常出門的“第一選擇”。

這種理念下的極致產物，就是日本和台灣的便利店，成為全世界少有幫助周邊居民，解決本地生活服務的一站式綜合解決平台。

按照內田慎治的理解，7-ELEVEn在中國大陸做不到像日本、台灣那樣全面的功能設計（購物、繳費、郵寄、垃圾處理等），只是因為中國大陸有著強大的移動互聯網滲透率。

這就是這就是不同地區，在深層次領域，濃縮在便利店這個微觀世界裏的差別。

針對中國7-ELEVEn門店，內田慎治對門店功能，以及和周邊關聯業態的關係，都闡述了自己的看法。

Q&A對話：

Q：在日本，當一個人出門不知道要去哪裏，或者不知道怎麼解決日常需求時，大家都會優先想到去便利店。但在中國，目前便利店還做不到這種氛圍，你認為是什麼原因？

內田慎治：其實日本7-ELEVEn提供的部分服務，在中國用手機就可以實現。比如買票，交水電費，日本是在便利店交，而在中國用手機就可以。

Q：您認為日本自動售貨機和便利店二者共存、互不干擾的理想情況，會在中國出現嗎？

內田慎治：自動售貨機銷售的多是非鮮食一般商品，所以這種共存是可以的。據統計日本有580萬台自動售貨機，但是在中國只有100萬台左右，按照人均台數來看，和日本是沒法比的。

中國自動售貨機之所以沒有普及，是現金交易安全方面問題較大，找零可能也存在一定的問題。但現在手機支付實現了，所以今後在中國自動售貨機也會越來越普及。當然，自動售貨機不能銷售所有的商品，所以便利店也有存在的意義，但夫妻雜貨店會越來越少。

Q：有一種意見認為，北京便利店市場，相比較上海、廣東不夠發達的重要原因，是北京有很多夫妻店。現在夫妻店在變少，是不是品牌便利店會有更大的發展機會，或者這些人更容易被收編成潛在的加盟商？

內田慎治：我認為品牌便利店的發展機會，和夫妻店的變化沒有什麼關係。品牌便利店發展的不好，最大的原因是租金太高。因為7-ELEVEn鮮食商品佔到50%以上，完全不受夫妻店的影響。當然，如果不是以鮮食商品為主的品牌便利店，可能會受到夫妻店的影響，導致發展不起來。

Q：7-ELEVEn的店型無論是裝修風格、店內裝璜，甚至燈光、音樂，感覺這麼多年來基本沒有什麼變化。中國便利店同行反而會有很多變化，比如裝修風格模仿咖啡館，也會設置舒適的桌椅。7-ELEVEn在中國市場的門店設計和風格，需不需要變化和創新？

內田慎治：我們是不會考慮改變形象的，我們追求的就是形象統一，外面門頭燈箱不一樣的話，有些顧客認為這是不是假的7-ELEVEn。其實在天津就出現過這樣的情況，所以我們認為還是不變為好。

現在我們甚至考慮全世界6.5萬家店鋪都保持統一的形象，大家都一樣，不管走到哪裏，人們一看到這個形象，就知道這是我日常用的7-ELEVEn，可以很放心地使用這家店。

能夠稱之為世界品牌的只有7-ELEVEn，其他便利店品牌都是在亞洲發展的。所以你會看到，麥當勞和星巴克在全球的形象，也是基本統一的。

Q：提到麥當勞，恰恰麥當勞現在很多門店在迭代變化。尤其是加入了麥咖啡以後，快餐廳變成了混搭著咖啡廳的風格。對比麥當勞，你還是不太讚成在便利店裏設立桌椅嗎？

內田慎治：是的，如果店鋪面積足夠大的話，放一些也可以，但我們主要還是銷售商品，有那麼多需要陳列的商品，還是要優先陳列商品。因為北京的租金比較高，這樣的方式更能夠有效地利用面積，只有更高的銷售額，才能更快地發展加盟。上海的便利店其實是相反的，幾乎所有的店裏都有餐飲區，陳列的商品品項反而比較少。

Q：北京7-ELEVEn不設桌椅，只是因為會占用商品陳列面積？

內田慎治：是的，我們不是家居店那樣賣椅子的，我們是賣商品的。

5 新零售：我們還沒有和阿里交流過

對於電商，尤其是對於目前引發全球關注的新零售變革，內田慎治站在傳統零售業的角度，持有一種並不懼怕的態度。他甚至不太完全認為互聯網公司能夠完全具備零售能力。對於新零售這種透過大數據驅動消費零售的整體變革，帶動傳統實體零售數字化轉型升級的大趨勢，內田慎治的態度也是謹慎的觀察著。

其實，與互聯網的並非直面的“交鋒”，在內田慎治帶領的中國7-ELEVEn經營中，也不是沒有過。2017年5月，他在中國連鎖經營協會2017（上海）便利店大會上，曾透露他一度擔心網絡外賣會對7-ELEVEn有所衝擊。但經過一段時間的調整應對，以及觀察外賣實際可能帶來的顧客分流情況，內田慎治表示7-ELEVEn已經解決來自網絡外賣的衝擊。

就像上文所說的那樣，內田慎治應對互聯網平台的衝擊策略，還是7-ELEVEn強大的商品開發能力。就像他自己所說的那樣，零售，最重要的還是商品。

Q&A對話：

Q：2017年5月，在上海的便利店大會上，你提到了非常重視網絡外賣的衝擊，後來成功應對了。今年面對去年變化那麼快的零售市場，你是否也感覺到某些外部因素，對便利店行業的衝擊嗎？

內田慎治：現在應該是沒有受到什麼影響，2017年對我們來說還是比較不錯的一年。去年我們在天津的平均每家店鋪日銷售額超過了2萬元，去年對我們來說是很好的一年。

商品是我們的實力之一，除了商品之外我們還有運營的能力，包括特許加盟方面的實力，所以發展的不錯是多方面的原因。

我們的成功主要是三個原因：高密度集中開店、特許加盟、商品開發和供應鏈的建設。

Q：消費者的感覺外賣這兩年有很大的發展，外賣有一個特點，其實是通過更多的選擇提供給客戶一種新鮮感，這種特性便利店是可以做到的。最近兩年7-ELEVEn面對外賣的發展，是否會促進新品開發的周期和頻次？包括刺激消費者的信心感方面,是不是會有一些新的變化和做法？

內田慎治：我們也會考慮加快新商品推出的周期、速度和頻率，這種外賣的優勢就是給消費者提供各種選擇，消費者可以選擇任意一家店鋪的商品，但有一點是不能確保的，消費者選擇的商品未必真的是很好吃的商品。因為在外賣平台能夠銷售食品的店鋪，不一定能夠確保安全放心。但我們通過我們的品牌，隨時能夠確保產品的安全放心。

Q：您怎麼看2018年中國便利店市場的整體狀況，以及現在非常火熱的新零售帶來的可能影響？

內田慎治：新零售方面的影響主要是電商的影響，百貨商場、超市和大賣場，受到電商的影響是非常大的。因為銷售的商品都是服裝、食品和雜貨類的商品，和電商的商品沒有什麼差異化、哪裏都可以買到。

7-ELEVEn受到新零售的影響不能說完全沒有，但影響不是特別大。因為正如這個行業的名字，便利店就是要提供便利。實際上便利店賣什麼商品是沒有定論的，而是要根據顧客的需求，銷售顧客需要的商品。

日本便利店也並不是從成立初期，就開始銷售便當這樣的鮮食商品，而是之後發現顧客有這樣的需求，才開始的。所以接下來我們要做的，就是不斷地探尋顧客的需求，根據他們的需要開發和銷售商品。我們也認為今後便利店的機會，還是非常大的。

Q：2017年新零售有一種傾向和變化，一些小型的超市在餐飲化、便利店化。比如盒馬在上海做了一個叫F2的餐飲式便利店。可能它的服務和便利店關係非常遠，但它背後的概念確實具有便利店的便利。這種集合了餐飲和購物，同時又是小業態的混搭跨界門店，會影響到7-ELEVEn嗎？

內田慎治：這樣形態店鋪的出現，其實也是一個好的事情，能夠以各種各樣的形態引領行業的發展。因為中國女性的就業率非常高，所以在外就餐的比例其實是非常高的。而在日本有一種所謂的中食，就是買現成的東西回家在家裏吃。我們提供的就是這樣的一種服務和便利，各種形態的就餐形式共同發展，也沒有什麼不好的。

Q：你怎麼看無人零售？很多意見會把無人零售當做7-ELEVEn為代表的傳統便利店的對立面。

內田慎治：其實無人零售也是一種方式，比如銷售方便面和一些零食，這樣的商品無人可能更好一些。但我們的模式是以鮮食商品為主，放在自動售貨機的話肯定是不行的。

Q：現在無人零售可買的商品也很多，比如賣新鮮的橙子榨汁。

內田慎治：但那只是一個單品，鮮食通過無人銷售的方式，可能還是比較難的。如果能實現自動識別技術，驗貨收銀都不需要人工，這個方面的成本可以節約，鮮食也可能實現自助售貨。現在訂貨鮮食商品，考慮的因素會比較多，如周邊環境和天氣變化等。將來，如果能夠實現AI人工智能也是可以的，但也要分不同商品。可能某個品類和服務可以實現IT化和系統化。但如果只是單純為了節省人工來做無人的話，效果未必會好。

Q：我們把這個問題的想像力再往前推進一下。目前整個零售行業有一股風潮，就是大型互聯網公司會收購那些線下零售企業，雖然目前沒有涉及到便利店領域。我們假設，這股收購潮涉及到了便利店，而且可能還是行業比較領先的便利店品牌，這方面7-ELEVEn會不會有所對應和察覺？

內田慎治：為什麼互聯網巨頭公司要收購實體零售企業？對於大型網絡公司來說，他們其實比較擅長的是物流方面的Know－how，還有就是系統管理方面，他們做的APP也可能特別好用，但是他們沒有零售經驗。

我認為互聯網公司收購零售企業最大的目的，就是要學習這種商品開發的能力。針對商品開發我們是非常有自信的，7-ELEVEn在全球已經有超過6.5萬家店鋪，我們可以利用這樣大的門店規模，開發各種各樣的商品。特別是在日本自有品牌商品開發的就特別好，全店所有商品當中的自有商品占比非常高。

Q：我們再假設一個問題，假如阿里巴巴這樣的巨頭公司現在來找7-ELEVEn談合作，不管是不是股權層面，還是商品層面的合作，哪怕只是O2O式的淺層面合作，你會持什麼態度？

內田慎治：現在我們還不考慮合作，比如在天貓開店在這樣的方式都沒有考慮。但是商業合作的方式是有很多的，要看具體是什麼方式，要具體情況具體分析。阿里巴巴或騰訊也是這樣，他們應該是很想涉足零售行業的。只是我們和這樣的互聯網公司還沒有直接深入地溝通交流過，但也有可能會有各種各樣方式的合作。