Netflix:另辟蹊徑的力量,順勢而為的威力!

前言:Netflix最近有多火不言而喻:它是今年來最牛氣的科技股,天空才是股價的盡頭;也是娛樂領域最牛氣的公司,市值已經超越傳統媒體巨頭Disney、Comcast。作為一名傳媒研究員,不研究清楚Netflix好像出去講話都不硬氣,本篇我們就基於少數的書籍、採訪、數據資料簡單剖析下Netflix的發家史和方法論。

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書籍:《網飛傳奇》吉娜基廷,這本書應該是市面上關於Netflix唯一的一本深度傳記,敘事夠深度、夠系統,但時點隻到2012年Netflix開始進軍原創內容之前,可以說缺失了他家市值騰飛最大的一部分。不過Netflix發展至今,基因沒有變,文化沒有變,也不失為研究公司指引讀物之一。

Netflix:How Reed Hastings Changed the Way We Watch Movies & TV 》這本書同樣比較簡潔的回顧NetflixCEO Reed Hastings從創立開始到2012左右時段的過程,整體比較簡明扼要,但屬於資料搜集型,獨特信息不多。

對於2012年Netflix開始進軍原創內容之後,資料來源則只有對於CEO Reed Hastings和CCO Ted Serandos的採訪以及相關報導。

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Netflix發展史:與眾不同的力量,順勢而為的威力

DVD時代:奠定Netflix專注、差異化發展的基因

基於美國有線電視的視頻產業擁有是有史以來最成功的商業模式,也培養了海量對於視頻內容沉迷的用戶。在2000年以前有線電視時代,LinearTV(線性時間流電視)仍然是用戶觀看電視的主流形式。但1980年代後期開始興起的VHS等錄像帶逐漸開始為消費者提供了另外一種即時觀看的選擇,從而獲得了大量用戶的青睞,支撐了數百億美元的家庭錄像帶市場(銷售+租賃)。在那個時代,租賃是人們獲取內容的核心方式之一,Blockbuster(百視達),好萊塢視頻(Hollywood Video),影庫(Movie Gallery)三家是市場主流VHS租賃商,採用線下門店方式,鼎盛時期全美VHS租賃門店超過1萬家。線下門店好處是用戶可以即時的獲得自己喜歡的內容,但令人詬病的“滯納金”制度使得用戶對於租賃店是又愛又恨(如果用戶超過某個特定期限沒有歸還,滯納金可以數額很大,甚至超過夠買DVD的價格)。

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Reed Hastings 和 MarcRandolph 在1997年建立了Netflix。在此之前,Reed Hastings創立了一家軟體技術公司並成功將其出售。1990年代,是互聯網普及的黃金年代,Reed正是看好互聯網這種全新媒介革新百億美金錄像帶租賃市場的機遇,開啟創立Netflix的征程。Netflix設計了一整套線上選擇、購買、租賃影片系統;包括後台供應鏈體系打造,為美國用戶提供了全新的互聯網影片租賃的服務。然而,僅僅擁有新的媒介還不夠,Reed給Netflix帶來幾點鮮明標簽:

1.選擇了技術更加先進,但還尚未普及的DVD,放棄了VHS格式。要以小博大,選擇冒險是必然。當時VHS是美國家庭普遍的錄像帶格式,幾乎所有的線下租賃店也隻租賃VHS錄像帶。DVD還只是一項新的技術,普及率還不高,同時價格比較昂貴。同時,DVD內容仍然較少,DVD電影數量不超過500部。Reed敏銳的技術嗅覺讓Netflix選擇了DVD格式,走出了差異化路線。事實上,DVD市場的繁榮確實是Netflix第一波用戶強勁增長重要原因,1997年3月,光學模式DVD推出,隨後6個月內售出40萬台,播放機的價格迅速下跌,到1998年4月,一年時間從1100美元下跌到580美元。電影製片廠也接受了新格式,以每月100部速度發行新的DVD影片。到1998年8月,Netflix庫房電影數量已經上升到1500部。

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2.專注於改善用戶體驗,放棄DVD銷售,僅保留DVD租賃。1998年,由於互聯網和DVD格式普及率快速提升,Netflix的DVD租賃和銷售業務開始快速增長。但Reed感覺到了些許力不從心,公司涉足太多領域業務,決定停止DVD銷售業務(實際是和亞馬遜達成協議,將DVD銷售用戶導入亞馬遜,換取亞馬遜廣告,並抽取推薦提成),專注為用戶提供更好的DVD線上租賃服務。這裏其實體現了Netflix一直以來專注的基因——清楚自身優勢,專注於正確的方向,將自己優勢不斷擴大。而實際上Netflix也一直朝著最佳用戶體驗努力,到1999年,公司已經有了100名員工,25萬DVD庫存,業務發展迅速。實際上,Netflix從使用技術優化界面,提高用戶尋找正確影片的效率;開始拓展倉庫布局,為大多數用戶提供次日達服務;不斷拓展影片內容庫,為消費者提供遠遠大於線下租賃店的選擇都是Netflix致力於提供更好的用戶體驗的關鍵,久而久之,積累了越來越多忠誠用戶。

“知己知彼,由點及面”其實也是ReedHastings一以貫之的策略:流媒體時代,Netflix之所以隻走付費訂閱路線,專供原創內容也是很好的體現。在Reed看來,體育、綜藝等內容固然很賺錢,但體育重在直播,與電視時間流模式天然貼合,疊加互聯網媒介沒有顯著優勢;廣告支持的內容如綜藝等在互聯網時代很可能會被Google,Facebook統治。當然,從行業層面來看,專注於一點,將其無限複製的商業模式也是建立在一個高度商業化的內容產業基礎上的,你看,在國內巨頭們都是大而全,無孔不入的商業模式。這其實是因為國內很多領域在互聯網巨頭切入前都是空白,所以大而全,把能占的地兒都占了是最佳策略。但對於美國這種商業化高度發達的社會,每個領域都有強勁的競爭對手,多面作戰顯然會力不從心,做精做專,由點及面反而是最佳的策略。這一點,相信在中國也會慢慢應驗。

3.首創訂閱付費模式,開啟了極具規模優勢商業模式。Netflix創立之初,採用的是和線下租賃店類似的按次付費模式,即單張DVD4美元+2美元運輸費,之後每加一張DVD3美元。消費者可以保留7天,之後需要歸還,同時消費者也可以以零售價30%價格購買。相比於傳統租賃模式,取消了滯納金,但仍然保留了歸還日期。1999年9月,Netflix推出了“天幕計劃”,用戶可以選擇每月15.95美元套餐,包含同時租賃4張DVD機會,用戶在歸還影片後可以再選擇新的影片。這一計劃將用戶厭倦已久的滯納金和到期日全都回避,吸引力大量消費者湧入。推出3個月時間內,網站業務量擴大了300%,出貨量達到每周10萬張光盤。

相比於傳統的按次租賃模式,訂閱模式對消費者習慣進行了不可逆的改造:一方面,給消費帶來更便宜價格看更多內容的心理暗示;另一方面,一旦付出成本,會進一步增加自己消費內容的欲望,從而增加沉迷度。更重要的是,一旦接受了訂閱模式,消費者幾乎不可能再回到原來按次訂閱模式,Netflix從而俘獲大量忠誠的用戶。從訂閱模式到後來Binge Viewing(一次性放出一季所有劇集),Netflix一直用這種不可逆的商業模式創新,為自己吸引並留住了一批批忠誠用戶。

4.技術改變命運,Cinematch系統催生Netflix與眾不同的基因。由於強勢的製片廠不願意放棄15美元的批發價,Netflix從創立之初開始就訂立了側重於老電影列表,而不突出最新鮮最熱門的DVD的差異化路線(與線下租賃店對比)。如何讓老電影開新花?技術出身的Reed Hastings決定用算法推薦代替編輯部(思維太先進)。Netflix於2000年1月推出自己的內容推薦系統Cinematch,區別於當時廣泛使用的標簽推薦系統,Cinematch採用用戶客戶群組推薦算法(創建客戶群組,將群組內部高評分電影推薦給未租用的用戶)。技術決定命運,在隨後日子中,Netflix一直將Cinematch作為業務的核心驅動引擎,重視提高其算法效率。2006年,公司甚至花100萬美金舉辦算法大賽,來獎勵將引擎推送精準率提升10%的團隊。這一系列投入獲得良好的效果,Netflix用戶界面一直獲得用戶好評,當時,在最終加入用戶訂閱列表中的影片,有70%來自於與Cinematch的推薦。

毫無疑問,技術基因是Netflix相對於傳統線下租賃商的優勢,而Cinematch正是將其放大並落地的最佳載體。即使到現在,Netflix的技術也一直是其標榜為成功關鍵要素之一。如今,其AI技術已經被應用到提升用戶觀看體驗,用戶內容推薦,內容製作、選擇等方方面面。

2001年,Netflix的訂戶達到50萬,但仍然僅僅是百視達的100分之一(百視達擁有6500萬美國持卡人,全球1億),雖然勢頭很猛,但市場仍然堅持認為其驅動的即使未來也隻可能是個小眾市場。Gartner分析師為Netflix設定的用戶上線是100萬(相當於美國1%的家庭)。2002年,Netflix上市,每股定價15美元。2003年Netflix訂戶超過100萬時候,並於2003年首次獲得650萬美元淨利潤。說到底,Netflix還是商業模式創新起家,複製起來沒那麼難,百視達,亞馬遜、沃爾瑪等企業都開始關注在線租賃市場未來潛在機會了。

Netflix競爭對手來了。

沃爾瑪:開始提供DVD租賃服務,沒有滯納金。對於消費來說,在購買百貨時同時租賃幾張DVD似乎十分方便。2002年11月,Netflix股價相當於發行價腰斬。Netflix以不變應萬變,繼續保持專注提供更好用戶體驗。2002年,Netflix開始在全面建立區域倉庫,力爭讓用戶在最短時間收到DVD,最終Netflix以專注取勝,沃爾瑪隨後關閉了DVD租賃功能,而到2005年,Netflix建立起擁有3.5萬部影片庫,每日出貨量100萬,達到訂閱用戶420萬。2003,04年是Netflix成為互聯網泡沫後美股最耀眼的科技股之一,2004年1月,Netflix股價達到5.5美元(複權後),相比於2002年11月地點漲幅10倍以上。

百視達在線:相比於巨頭Amazon,沃爾瑪,Netflix始終有更加專業、專注的優勢。但其最大的、最激烈的一次競爭來自於百視達在線。2004年7月15日,在Netflix財報日第二天,百視達在線上線,雖然推出的僅僅是Netflix的翻版網站,但考慮到百視達在DVD租賃領域強大用戶基數和專業度,強大財務實力(2003年收入60億美元,利潤6億美元),市場反映劇烈。同時,市場還傳言亞馬遜也將進入DVD租賃業務。2004年7月至2005年3月,Netflix股價從巔峰5美元跌到地點1.3美元,回到IPO發行價格附近。

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在強大競爭壓力下,Netflix宣布將訂閱套餐價格從21.99美元下調到17.99美元。百視達在線宣布跟進,2005年超級碗,百視達順勢推出促銷,將價格降至14.99美元,用戶數迎來快速增長,且其訂閱數在4個月內達到75萬,而Netflix達到這個用了4年。在強大競爭對手壓力面前,Reed Hastings表現淡定,因為公司財務模型預測百視達這種大額補貼遊戲將持續不了多久,而實際上Netflix訂戶增速在2004年聖誕節還在繼續超預期。果然,在巨大財務壓力下,百視達大幅削減在線業務營銷資金,百視達在線不得不放棄2005年年底200萬訂閱量的目標。此時,Netflix的股價也開始回升至4美元附近。2005年,Netflix訂戶數達到450萬,市值15億美元,無負債。而百視達負債10億美元,市值降至6.84億美元。

2006年,Netflix迎來百視達在線最強硬的挑戰:其推出一款結合在線DVD浩瀚目錄和線下門店便利性的“並網”服務(線上線下相結合,線上訂閱DVD,如果再線下門店歸還,可以免費再租一張DVD,每張免費DVD成本是2美元),一經推出,獲得了意想不到的效果,6周內,百視達在線新增75萬訂戶,Netflix忠誠用戶開始流失。百視達在過去三年做的降價,優惠券,巨額廣告支出都未能削弱Netflix優勢,2006年,Netflix分季度訂戶同比增長分別為74%,76%,60%,51%。然而“並網”計劃讓2017年Netflix增長預期降至17%。當時百視達在線每天以2-2.5萬用戶數量在增長,2007年夏季訂戶達到400萬,形勢一片大好。Netflix增長卻陷入停滯,其希望併購百視達在線,估值6億美元,但遭到了拒絕。2007年7月,Netflix股價再次跌至2.4美元附近。

Netflix到了最危險的時候,如何解圍?只要百視達在線“並網”計劃還繼續運行,Netflix發展似乎就會一直遭受瓶頸。這時候命運或者運氣來了,百視達CEO John Antioco與股東(Carl Icahn,真正金融大鱷)發生了矛盾,Antioco離職,繼任CEO全盤推翻並網計劃,百視達在線快速增長戛然而止,Netflix用戶增長死灰複燃。有時候,一切就是這麼簡單。

流媒體時代:從生產關係創新到生產力的創新

雖然在創立之初,Reed就認定視頻服務終極形態會是將內容直接通過互聯網傳輸給用戶,但當時基礎設施條件仍然不允許。2006年,Netflix開始思考視頻下載服務的可行性,但仍然面臨兩大難題:1.巨額版權費,HBO,STARZ,SHOWTIME等付費頻道每年付給製片廠們15億美元購買相關電影版權,Netflix要支出這麼大的版權開支至少需要600萬訂閱用戶。此外製片廠41%收入來自DVD銷售,他們會極力保護這一重要收入來源;2.寬帶基礎設施仍然不佳,當時美國接入寬帶的家庭仍然不到50%,如果沒有寬帶支持,下載一部高清電影仍然需要數小時,嚴重影響用戶體驗。

另一方面,有線電視One-demand點播昂貴的點播價格讓用戶不堪重負,同時有線電視點播服務提供內容十分有限,很多經典電影用戶找不到。技術改變命運的趨勢是不可逆的,Netflix堅定選擇進軍流媒體,2008年推出了Roku機頂盒(現在還是全面最知名的OTT機頂盒品牌),標價99美元,包括1.2萬部流媒體電影目錄,大約20秒的等待時間,就能播放流暢DVD畫質的畫面。與傳統有線電視不同的是,Netflix最初的流媒體服務包含在DVD租賃訂閱會員服務中,訂閱用戶可以額外獲得流媒體服務,第一批機頂盒很快售罄。之後,Netflix和Xbox達成合作協議,帶入1000萬用戶,源源不斷的合作夥伴蜂擁而至,在接下來3年裏,Netflix的流媒體平台植入200多種互聯網可視設備(電視,藍光播放器,機頂盒,電視機)。

內容方面,Netflix和CBS、Disney達成電視節目傳輸協議,星光(Vongo)也同意其提供超過2500部電影傳輸權。同時,漸漸地,消費者開始接受流媒體視頻,在推出18個月內,Netflix有一半訂戶利用此項功能看電影和電視節目。由於價格低廉,Netflix流媒體訂閱套餐在08年經濟危機仍然獲得了驚人的增長(蕭條期間口紅效應)。發展初期,由於有線電視或製片廠並不重視互聯網渠道,Netflix獲得版權價格非常便宜。隨著訂閱用戶快速增長,版權費用水漲船高,2010年,Netflix和EPIX(派拉蒙,獅門,米高梅擁有付費電視服務)以8億美元簽署為期5年新發行影片和庫存影片協議。之後,Netflix和NBC,Starz達成協議時,價格已經和之前不可同日而語。

大額購入版權,付費訂閱用戶高速增長另一面是Netflix一直保持“悶聲發大財”的戰略,強調自己只是有線電視的補充。即使到2011年,有線電視仍然選擇看衰Netflix,TimeWarnerCEO說Netflix是阿爾巴尼亞軍隊想接管全世界。Reed Hastings順勢在2011年CES上佩戴了阿爾巴尼亞軍隊身份識別牌,並聲稱自己很自豪。

順勢而為的Netflix如勢如破竹,但變數和波動也隨期而至。2011年,隨著流媒體訂閱用戶快速增長,DVD租賃業務有所下滑,Reed決定將兩者服務拆分,Netflix仍然提供流媒體服務,但DVD租賃服務將由一家名為“Qwikster”新公司提供。然而這一項看似複合常理的操作卻引來了用戶極大的負面情緒:在2500萬訂閱用戶中,半數既擁有流媒體又需要DVD租賃的用戶訂閱價格將上漲60%,如果對於只需要流媒體服務或者DVD租賃服務的用戶,價格將下降20%。這一舉措推出,有100萬訂閱用戶最終取消了服務,Netflix股價經歷了至今為止最後一次暴跌。從宣布2011年7月42美元高點,跌至2012年7月8.5美元。2011年夏天,Netflix由於提價損失了75%的收入。Reed Hastings被迫在Youtube上發表視頻表示抱歉,並暫時停止了這一項會員拆分服務。

國際化:2010年9月,隨著百視達潰敗退出加拿大市場,Netflix宣布進軍加拿大市場,並很快獲得100萬訂戶。2011年,Netflix再度進軍墨西哥及拉丁美洲幾個國家;2012年,Netflix宣布進軍歐洲,包括英國,愛爾蘭等。至今,Netflix已經在除了中國絕大多數國家開通了服務(中國和愛奇藝達成相關版權授權協議),一方面將精品原創內容發行到更多市場和用戶,另一方面並針對不同市場開發優質本地特色內容,進一步培養忠誠用戶。Netflix高速增長的國際會員印證了公司國際化戰略成功,Reed Hastings甚至認為公司未來用戶結構會和FB等互聯網公司一樣,70-80%用戶將來自海外。下圖為Netflix全球覆蓋圖。

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開啟原創內容征程:DVD租賃時代,Netflix就建立了強大的內容推薦系統Cinematch,且成功引導了用戶對於DVD內容的偏好。當擁有海量用戶偏好的數據,積累超過10年產業資源,每年數十億美金現金流時候,當一直被強勢製片廠掐著脖子時候,Netflix進軍原創內容其實是自然的延伸,也就是勢之所在。另一方面,隨著流媒體發展越來越強,競爭對手也開始陸續出現,如何讓自身區別於競爭對手?原創內容也是最直接的選擇。相關數據統計顯示,2010-2018年,Netflix平台上內容總量從7285下降到5579,但劇集數量翻了3倍。2012-2016年,Netflix原創劇數量增長了30倍。

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Netflix在2006年時候就嚐試進行獨立電影的發行,創立Red Envelope Entertainment,發行了100多部獨立電影。但當時由於Netflix羽翼不夠豐滿,受到了製片廠的反對,其選擇2008年停止相關嚐試。2011年,Netflix重新進入原創內容,紙牌屋(House of Cards)是Netflix第一部原創劇。與傳統電視台相比,Netflix進軍原創內容優勢體現在:

1.不斷增長的預算和開發、激進的人才&資源獲取策略。訂閱模型具有強大的規模效應:一方面,越多訂戶可以均攤一定的內容成本;另一方面,先期訂閱投入對於用戶是沉沒成本,而為訂閱用戶精心選擇內容將越來越加深用戶忠誠度。到2012年時,Netflix的收入已經達到36億美元,公司也將內容投入增加到了約20億美元,此後逐年增加。2018年Netflix的內容成本投入為80億美元,已經超過主流有線電視台的投入。Netflix已經成為好萊塢內容最大的買家之一,任何經紀公司都不能忽略的買家.

為了更好劇集優秀的資源,基於對於自身數據和判斷力的自信,Netflix使用了激進的現金策略。一方面,Netflix合作方在項目敲定後將提前獲得全額現金支付,區別於傳統電視台相當大一筆尾款支付的結構(一般提前付三分之二)。此外,基於對於自身內容數據模型和專業判斷能力自信,Netflix與製片方簽約經常省略了Pilot(試片)環節,直接預訂2季。對於此,CCO Ted Serandos的解釋是,Netflix做判斷時候70%會相信數據模型結果,30%相信專業人員判斷。同時,Netflix訂閱模式優勢在於決定劇集效果只有一個因素就是訂閱數是否增長,對於評分、播放量等因素Netflix認為並不是最重要的因素;此外,Ted認為系列劇是最好培養粘性用戶的產品,很多時候粉絲培養需要相當長時間,而有時候第一季不火熱並不是代表系列必然會失敗。

2.Netflix自身重視自由、人才的文化,對傳統好萊塢天然就是一種變革。之前我們講過皮克斯的成功其實就是對傳統好萊塢文化的一種顛覆,擁抱風險,得到了極佳的收益。一個公司一旦進軍創意產業,人才和自由則成為最重要的成功要素,創意公司需要人才,且需要人才能夠自由表達自己觀點,每一個人才都成為公司前進的引擎。Netflix核心價值觀之一就是重視人才,重視自由,相信頂尖的人才能夠幫助解決公司規模化以後自由度會下降的問題。兩個簡單例子,Netflix給予員工市場頂尖的薪水,更重要的是對於每個員工工資採取每年重新按市場價格評估的模式,從而始終保證公司對於頂尖人才的吸引力;Netflix強調自由,公司內部沒有休假制度,採用結果導向;同時公司也沒有差旅標準,員工出差花費以Netflix最佳利益為準。The Hollywood Reporter一篇報導顯示,Netflix即使上至Cindy Holland都沒有私人助理,好萊塢的經紀公司可以輕易讓迪士尼CEO回電話,但無法讓Netflix的原創內容VP Cindy Holland回電話。毫無疑問,Netflix正在用自己方式吸引好萊塢頂級人才,公司文化是成功的一半。下面幾張圖摘自Netflix文化PPT

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3.Netflix用BingeViewing模式(一次性看全季)再次讓觀眾形成不可逆的觀影習慣,用自身優勢直擊傳統有線電視內核。2013年,當Netflix一次性將《紙牌屋》全季上線時候,其再一次打破了傳統有線電視的慣例:在Linear TV時代,一周一集或者一天幾集的播出模式成為有線電視的慣常,而結尾留懸念也成為慣例,而間隙也提供了充足廣告位。然而,隨著互聯網時代到來,用戶面臨誘惑越來越多,精力越來越難以集中,Linear TV模式開始讓用戶流失率提升。Netflix利用自身專注付費,可以完全無視廣告的特點,革新了視頻產業和用戶互動的方式,同時讓用戶可以集中時間和精力在最短時間內觀看完整季內容。2016年數據調查顯示,61%Netflix用戶是Binge-Viewing的日常使用用戶,64%用戶一年至少一次Binge Viewing。不要小看一小點模式創新,雖然Hulu,Amazon等流媒體平台都開始跟進,但Binge Viewing一下拉開了自己和有線電視的差距(電視無法效仿),且消費者消費習慣是不可逆的。試想,習慣了Binge Viewing的用戶還有什麼耐心去追電視劇呢?

在互聯網視頻路演過程中,有無數人問過我這個問題,Netflix憑什麼能做好內容?難道有了以上幾條就一定可以?我的回答也很簡單,是的。要知道Netflix主要產品的原創精品劇,簡而言之做好精品劇的核心是微觀做好資源整合(吸引優質編劇、導演、演員等項目資源),宏觀做好產品組合(針對用戶喜好打造多樣化,有頭有尾的產品線)。基於商業化高度成熟的好萊塢,頂級編劇,導演,演員供給豐富,資源往哪裏流是決定成敗的關鍵。Netflix作為全美最大流媒體平台,擁有海量用戶,每年內容投入規模已經超過傳統幾大有線電視,這逐漸就造就了Netflix的勢。也就是說,有了這樣的勢,Netflix至少能做到80分。

有用戶,有錢投入就一定能做到Netflix現在的效果嗎?那也未必,Amazon也有海量用戶,內容投入也有數十億美金量級,但為什麼Netflix成績明顯顯得比Amazon突出呢?這裏可能就涉及到團隊,專注度,數據資源支持能力等等因素。Netflix擁有極其穩定專業的內容高管團隊,CCO Ted Serandos 在2000年時候就加入了Netflix,和現在負責原創內容的VP Cindy Holland一起在一間小辦公室負責Netflix的DVD內容採購。剛才講的勢,一方面是資源的勢,還有一方面就是人才的勢。下圖可以看出,雖然Amazon看似高分劇數量比Netflix多,但是Netflix在高分劇用戶時長上,有碾壓性優勢。

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基於Netflix重視人才和自由的文化,頂級專業化人才流入Netflix只是時間的問題。在現在Netflix內容六大金剛中,除TedSerandos和Cindy Holland兩大老兵之外,Bela Bajaria負責內容採購和綜藝節目開發(Netflix開始嚐試做一些脫口秀的綜藝節目),2016年年底加入Netflix,她前身是NBC Studio的總裁,NBC的美國內容投入最大的電視台之一;Scott Stuber來自環球影業,負責原創電影業務,2017年加入Netflix。此外,Netflix2017年搬入好萊塢第二總部,其租賃了3.9萬平方米的兩個全新辦公大樓,5.2萬平方米的攝影棚,是迄今為止最大好萊塢租客,第二總部員工數已經達到1600餘人,讓Netflix真正能夠從源頭去把控每一部節目。抓好了微觀資源整合,抓好了宏觀產品組合,用戶自然會大批湧入成為新的訂戶。下圖為Netflix內容六大金剛簡介 。

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反觀Amazon,其前任Studio老大Roy Price 2017年10月因為性騷擾醜聞下台,NBC Entertainment president Jennifer Salke接任。對於一個傳媒娛樂公司頻繁換帥增強了公司極大的不確定性,這一行成功的公司黃金時代幾乎都有一個穩定的、專業的管理團隊,幾乎無一例外。生產關係創新創造規模優勢吸引豐富遊資的資源流,專業、穩定的團隊疊加優秀的公司文化早就了生產力的創新。如今Netflix的諸多原創劇、電影等內容都已經成為業內頂尖質量代表的標杆。

順帶說一句中國互聯網視頻,我們也在看到互聯網視頻平台近年來開始深耕原創節目(劇+綜藝),期初大家也都會有疑問,做互聯網的憑什麼能做好內容?看完Netflix原創內容大家可能會有所感悟,有了勢,剩下的大概只是時間的問題。當然,中美差別最大的在產業鏈優質資源供給上,好萊塢優質資源供給豐富,中國還比較稀缺,但相信隨著時間推移,肯定會有所改善。

最後,Netflix股價如何看?當前Netflix市值超過1500億美金,按照1.25億訂閱用戶算,單用戶估值超過1000美金。

Netflix高估值反映大家對於2000億美金甚至更大全球有線電視市場蛋糕重新分配的趨勢性認可。對於美國來講,有了BingeViewing隨時隨地觀看的便捷性,有了更精品的內容,同時還有更便宜的價格,流媒體平台對於有線電視替代的必然性已經不需要考慮,剩下的可能只是時間的問題。美國07年以來有線電視運營商併購但訂戶估值在4500美金左右,Netflix美國用戶市值想像天花板很高。

Netflix高估值反映的是確定性溢價。由於內容天然具有不可壟斷特性,未來視頻娛樂蛋糕也許不是Netflix一家獨享,但是除了它家,現在無論是Amazon,還是Hulu似乎都沒有這麼強的確定性,Netflix由此享受一定確定性溢價。

Netflix高估值反映的是後巨頭時代對於稀缺的、還有巨大增長潛力的巨頭估值溢價。不可否認,隨著美國Amazon,Google,Facebook等巨頭市值邁過5000億,6000億,8000億美金,投資這些巨頭理念慢慢開始變成價值投資,大家不再妄想自己手中股票能夠翻2倍,3倍甚至5倍。然而,面對Netflix,美國5000萬訂戶確實可能增速會減緩,但國際化戰略的成功,讓天花板以下打開數倍,未來2,3,5億國際用戶不是沒有可能。股市從來不缺專業投機者,專業投機者下注的核心是尋找短期看不到天花板的,優質公司,Netflix當仁不讓,甚至可以說是目前還有巨大成長潛力的科技股中的佼佼者。

Netflix沒有競爭對手嗎?答案肯定是否,至少在美國本土是這樣。Amazon換了新高管後,卯足了勁要搏一把2018年投入45億美金內容投入;Hulu2018年推出《使女的故事》第二季,已經推出獲得好評(豆瓣評分9.3),一季度Hulu增加了300萬訂戶,超過Netflix;就連蘋果也宣布要進軍流媒體內容產業了,宣布投入15億美金做原創內容;更不用說迪士尼+FX 2019年要推出的流媒體平台了。當然,對於Reed Hastings問題也很簡單,這個行業競爭是與生俱來的一種東西,只要保持專注,為用戶提供最好的內容,提供最好的服務則Netflix前景無憂。至於現在股價是不是可以買,那就看各位看官風險偏好了。

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結語:HBO是純付費電視的開創者,開拓了付費內容新空間,也開拓了精品內容驅動平台模式,Netflix則成為付費訂閱模式規模化之後的集大成者。另一方面,Netflix成功毫無疑問是建立在極度發達的美國內容產業基礎上的,也可以說是站在巨人肩膀上起家的。愛奇藝上市的時候,大家都會將其和Netflix做對比,在我看來至少現在沒有可比性:內容天然可以分兩種即流量內容和質量內容(當然兩者有重疊),隻靠付費模式可以將質量內容做到極致,完全不用考慮內容流量。而一旦加入廣告則需要首先考慮流量,屁股決定腦袋,這一先天差異讓兩者走向不同道路。所以,愛奇藝模式更加貼近美國有線電視電視台+有線運營商的概念。當然,用戶需要培養,產業需要發展,不同階段會有不同的產物,中國的Netflix應當還沒誕生。

 本文來自:XYY的讀書筆記;作者:中信傳媒 肖儼衍