星巴克CEO霍華德·舒爾茨即將卸任：過去這些年他是怎樣讓你乖乖打開錢包的？

6月4日，星巴克宣布，董事長、CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）將於本月卸任。執掌星巴克31年，舒爾茨把星巴克從西雅圖開到了全球60多個國家，當年賣咖啡豆的小店也變成了一家擁有22000家門店的“日不落咖啡館”。

而星巴克在中國的擴張也可謂神速，從1999年在北京開第一家店起，不到20年的時間在中國開了3300家門店，2022年還要開到6000家。星巴克是如何“攻陷”全球，又讓中國消費者乖乖掏錢的？

（霍華德·舒爾茨在位於西雅圖的第一家門店）

“星巴克帝國”成長史

星巴克成立於1971年，最初經營咖啡豆、茶葉和香料，並不提供飲料服務。1982年，舒爾茨加入星巴克，擔任咖啡店的零售業務和營銷總監。1987年，舒爾茨召集了一批投資者買下星巴克公司。

根據星巴克近10年財報披露的營業收入，除了2009年金融危機期間出現下降外，其他年份均保持穩定、快速增長。

1995年，星巴克進入日本，開啟了全球化擴張戰略。至今，星巴克已在全球60多個國家擁有超過22,000家門店。其中，美洲是最大的市場，占比約六成，亞太地區為第二大市場，占比近三成。

從收入來看，美洲的消費者為星巴克貢獻的收入最多，但論增速，亞太地區則遙遙領先。2013年~2016年，星巴克在亞太地區的收入增速均在20%以上， 2015年甚至超過100%。而美洲區域淨收入增速多低於10%。

據星巴克官網，中國目前已成為其發展速度最快、最大的海外市場。星巴克於1999年1月在北京開設了中國大陸第一家門店。目前星巴克在中國大陸141座城市有近3300家門店。

星巴克在2018全球投資者交流會上宣布，在2022財年末（2022年9月底）將中國大陸市場的門店數量倍增至6000家，新進入100個城市，覆蓋總數達到230個城市。

在海外擴張中，面對存在著重大經濟文化差異的社會，星巴克採取了授權、合營、聯營的模式進行摸索，並在合作時即約定合約結束後公司有權收購合營/聯營公司全部股權。借由這種方式實現了大舉擴張。

對迅速擴張的餐飲企業來說，重點和難點都在於保證商品的標準化與一致的客戶體驗。即顧客走入任何一家門店，都能在相似的氛圍中，喝到同一種味道的咖啡，享受到相同的服務，不論北京還是紐約，喧鬧的景區還是高檔寫字樓。

舒爾茨對用戶體驗的細節要求嚴苛，例如，2007 年，由於三明治的奶酪味和烤箱聲音嚴重影響咖啡體驗，舒爾茨毅然取消早餐三明治的供應，即便這個決定會嚴重影響利潤。同時員工努力嚐試不同烤箱、改進包裝紙、改善門店通風和空調設備等措施。

星巴克的護城河，在於其龐大的門店數量、穩定的產品和服務質量以及高品牌價值抓住了消費者的需求，而消費者的粘度是高定價的前提。

星巴克還根據不同市場的成本進行差異化定價。比如，星巴克在中國定價偏高，主要因為中國門店面積較大、租金成本較高。

從消費者角度，星巴克滿足了咖啡館作為工作和家之外的“第三空間”職能：即是生活場景下的休閑之所，又是工作場景下的洽談之處。

從經營者角度，在保證良好服務的前提下，星巴克採取的措施包括：將大部分陶瓷咖啡杯更換為更加節省人力的紙杯；以不太舒適的木質座椅為主，提高翻台率；可選品類不多，減少消費者抉擇時間。

（星巴克的座椅多為不太舒適的木質桌椅）

跨國企業在北京的前門、後海等景區，星巴克門店的內外裝修都中國化，以入本土文化；另外，星巴克沒有在中國推銷美國的暢銷產品，而是推出了新的創新產品，比如抹茶拿鐵，以及在端午節賣星冰粽，中秋節賣月餅等等。

星巴克正不斷豐富其產品清單，銷售範圍正逐步囊括食品、茶飲、器皿等，星巴克正從宜家咖啡館想宜家綜合類食品公司轉型。

多數西方企業視中國員工為廉價勞動力，導致員工流動率很高，星巴克的另一個絕招是打造了“夥伴文化”，通過學生貸款和補貼住宿、股票期權計劃、定期培訓、“夥伴回家計劃”等福利以及穩定的晉升通道留住員工，而員工的滿意度是良好顧客體驗的前提。