本文來源：一財網
門口出現“野蠻人”
Q：您曾多次成功參與、創辦並管理國內數家主流財經媒體，又有海外履歷，放眼全球，您認為什麼樣的媒體才能算最領先的財經媒體？第一財經處於什麼樣的行業地位？
A：領先的標準有很多：歷史悠久的媒體品牌、影響力、商業模式的持續性，等等。目前看來，最領先的財經媒體應該是彭博。中國經濟高速發展，上海又是全國乃至全世界的金融中心之一，在這樣一個地方產生世界一流的財經媒體是大有希望的。
我從上世紀90年代就開會從事財經媒體領域的工作，經歷了中國財經媒體的發展變遷。90年代是中國財經媒體發軔與探索期，2000年後，是中國財經媒體成長期，這十年中國經濟高速發展，加入WTO，又經歷了金融危機，一波大牛市，這個階段中國出現了真正的專業財經媒體，包括第一財經、財經雜誌、21世紀經濟報導等。
第一財經2003年創辦電視，2004年創辦日報，2008年創辦雜誌。一財主體經歷了中國財經媒體十年大發展的黃金時代，而且一財在這個時代是毫無疑問的贏家之一。這個成績為我們未來的發展奠定了很好的基礎，包括一個非常好的品牌，一個國內一流的內容團隊，還有很好的公信力。但這個時代已經過去了。
現在財經媒體出現了一批新的玩家。財經資訊有做的最快的，有做的量最大的，有提供數據、行情、交易軟體服務的，也在進軍財經資訊領域。這些新的玩家不是來自傳統的財經媒體機構，而是來自別的領域，或者一些初創公司，是“門口的野蠻人”。對於他們，我們還是非常重視的，但是不能和他們對標，因為他們只是在各自擅長的領域取得初步的成功，而一財整體的發展戰略是獨一無二的。
特別是阿里投資以後，一財手頭有一把好牌，我們最擔心的是沒有把好牌打出應有的分數，不做到最好就意味著失敗。這就像打橋牌一樣，拿一把好牌一定要打一個小滿貫大滿貫出來才叫贏，一把好牌只打一個普通的分數其實是輸了。
多樣文化致內部協調成本高
Q：一財在媒體轉型布局方面有沒有犯過一些錯？
A：我覺得最大的錯是對新媒體的轉型動作不夠快。其實我們做網站、做APP都很早，但是沒有把它們很堅決地提升到應有的戰略高度，同時在具體的做法上也有問題，這方面讓我們浪費了一些時間。
回頭看，進入新媒體的領域，是把它當成一個全新的創業項目一開始就很堅決地放到戰略性高度的去做更易成功呢？還是說一開始做不是很重視，做了幾年覺得不行又進行轉型又重新做，哪一個更容易成功？顯然第一種更容易成功且付出的代價也小。但是一財新媒體原來慢慢地走，結果發現，又落後了，又要重新再來，這個付出的代價很大，時間成本很高。
一財的盤子在財經機構媒體中顯得特別大，是個國有企業，它的產品線特別多，管理協調的難度係數是比較高的，這對公司的組織管理提出很高的要求。之前報人、電視人、雜誌人的文化都特別不一樣，現在阿里的團隊進來了，他們的文化又不一樣。其實不同的文化間，如果大家能很好地去融合，產生新的一財的文化，是產生創意非常好的一個生態環境。
建立獨一無二的IP價值
Q：您對第一財經下一步的發展有何思考？
A：財經媒體發展到最近這幾年遇到很多問題：第一個是互聯網的崛起，讓整個傳統媒體受到很大衝擊；二是整個經濟和市場進入新常態，金融信息與技術的結合變得更加複雜、更加迅速、信息量更大、數據詮釋得更加快。這使得財經媒體的報導手段和商業模式受到很大挑戰。第一財經一直在進行自我調整適應新形勢。
下一步，我們首先必須做好自己的新媒體平台，主要是第一財經App和一財網，只有這樣才有自己的新媒體陣地，否則我們就會變成一個浮在空中的東西，完全喪失主導自己命運的能力。
但另一方面，我們應該看到在互聯網時代，媒體的影響力同時也取決於其價值。我們希望第一財經也成為一個能夠超越平台的IP。
這一點上我們必須把目光投向整個互聯網、移動互聯網的傳播空間，與更新的媒體技術結合。怎樣和一些大的互聯網品牌，在這些平台上進行分發，接觸更廣泛的用戶，是我們下一個階段的重點。
所以第一財經要有兩條腿走路，或者叫雙輪驅動，第一個是做大做強第一財經自己的平台，占領更高的輿論製高點，第二是要在整個互聯網空間來傳遞，建立起第一財經財經資訊獨特的IP價值。其實你百度一下就可以發現，第一財經已經是互聯網上最大的單一財經資訊來源。但我們不僅僅滿足於隻做來源，更要IP價值。
我們不僅傳遞圖文資訊，還有視頻。通過搜索你會發現，現在互聯網上傳遞的財經視頻，來源於第一財經的占到50%以上，所以我們天然在這個領域是最大的玩家，加之我們現在有了CBNdata這個商業數據中心，通過資訊+、視頻+、數據+戰略，我們會在業界建立強大的IP價值。
合作模式新探索
Q：一財在IP建設和多渠道分發中，做過哪些嚐試？有哪些心得？
A：之前我們跟所有大的門戶網站，與移動端的主要內容平台都有合作，最近還向獵豹、彭博輸出我們的英文資訊。我們希望能盡快獲得數千萬的用戶，尤其是移動端，因此將來我們會搭載和占據很多上億下載量的應用，UC瀏覽器就是其中之一。
內容的生產者和互聯網平台的合作經歷了幾種方式：第一是門戶無償獲得內容，或者是付出少量的現金；第二是搜索，搜索獲得內容曝光和引導的同時，也帶來流量；第三，社交媒體的轉發和推薦內容，可以擴大知名度和影響力，但在資訊海洋裏面，這種擴大對於很多媒體來說，是微不足道甚至是沒有價值的，帶來的存在感非常有限。一財這樣一流的媒體，儘管有強大的品牌效應，但付出的內容代價在以前是不能獲得補償的。
再後來出現移動端資訊聚合應用，這是一種中間頁的形式來獲取你的內容再匹配給用戶，像今日頭條，但這種合作模式還有很多亟需改進的地方。我們希望以國際通行的方式尊重我們的版權，或者鏈回我的網頁；或者支付足夠的現金購買版權；或者把源自我們內容的流量和曝光的經營價值讓渡給我們，尤其是品牌化的內容生產機構，更希望用這種方式進行合作。
我看有些來自非常有影響力的媒體在聚合應用上建立起自己的內容號，但單篇文章每天也就幾十個、幾百個點擊量。所以，這樣的模式，看似內容是放在上億用戶量的平台上，但是經過千千萬萬個細分之後，它的曝光度是非常小的。這種合作在利益上是極其不對稱的。
所以我認為內容和渠道方應該把利益捆在一起，這也是第一財經希望與UC共同開拓的全新合作模式。
一財也是很好的變現渠道
Q：在一財的IP戰略中，為何選擇與UC瀏覽器建立戰略合作夥伴關係？一財在類似合作中的訴求是什麼？
A：UC瀏覽器是中國移動互聯網最早成功的一個瀏覽器，中國最大的手機瀏覽器之一，坐擁數億的用戶。而它本身的發展也在變化，除了給用戶提供瀏覽器的功能之外，也看到用戶打開瀏覽器去尋找資訊的需求，因此直接向用戶提供豐富多樣的資訊，也是它們未來發展的一個方向。
一財與UC合作，對雙方都是很好的促進。一財把內容做到極致，UC把傳播和分發做到極致，雙方結合在一起，共享傳播中用戶數據，他們的用戶也成為一財的用戶，我們就有動力去更深入地去分析我們的用戶，甚至為他們去定製和分發他們更感興趣的內容。
UC的大數據算法可以將一財資訊精準地匹配到目標用戶，基於UC的用戶數據，一財在接受反饋與用戶互動的過程中也能更好地改進自身內容產品形態，滿足細分用戶的需求。
另一方面，UC也需要借助一財的力量，因為它不可能養很多的編輯，想把自己的內容做得很強的話，的確需要第一財經這樣的團隊來幫助他們。此外，UC可以通過算法來匹配廣告用戶，但也需要客戶群來支撐。一財在十多年的歷史上，電視、廣播、報紙和雜誌沉澱了數千個國內外頂級的、優質的廣告客戶。如果有非常好的流量，通過第一財經會是更好的一個變現渠道。
我們希望，一財的內容價值能夠在UC這樣的移動互聯網平台上得到比較充分的體現和挖掘。通過與UC的合作，可以盡快探索出與渠道合作的通用模式。一財是開放的，用戶無論通過哪個平台接觸我們的內容，最終體驗的是一財的內容產品。
Q：您提到的IP價值勢必涉及跟不同的渠道合作。一直以來，很多人爭論，到底是渠道為王還是內容為王。您認為在新媒體時代，致勝的最關鍵要素還是內容嗎？
A：大家普遍都喜歡把內容和介質（渠道）割裂開，一會兒說介質占優勢內容不值錢，一會兒說內容為王貶低介質的價值，其實從媒體發展的歷史來看，這兩者是完全結合在一起的。有什麼樣的介質就可能產生什麼形式的內容。
比如Talkshow這樣的節目，只有在廣播電視出現後才可能有這樣的內容，不能說介質值錢但內容不值錢。美國Talkshow明星的收入每年有上千萬美元，可見內容是很值錢的。也不能說內容之所以值錢是因為有某個明星，而內容不值錢，因為內容和明星是完全一體的。
就像麥克盧漢所說，Media is message（媒介即訊息），這裏media指的是介質或者說媒體的傳播技術，那message指的是內容，兩者之間幾乎劃了等號。所以我認為，最核心的是在這樣的傳播技術下，兩者之間是否能找到完美的匹配。
從互聯網誕生以來，所有的互聯網公司都可以納入到廣義的媒體公司裏來，門戶肯定是媒體，搜索也可以納入到媒體，社交也是，微信是獲取、創造、傳播內容的一個巨大的平台。包括像美國的facebook，Twitter等，正在通過社交和分發的功能，越來越深地介入到內容。
信息技術的歷史，就是媒體發展的歷史。當媒體技術革命發生時，就會產生“新媒體”和“傳統媒體”的概念。傳統媒體的整個變化是慢於技術的，絕大多數都是比較被動地去適應媒體技術的變化，所以現在也沒有產生一個比較好的影響較大的媒體形式。
財經媒體是非常專業的，在互聯網我們看到的許多財經資訊都是非常不專業的，甚至有些是不準確的、誤導性的、錯誤的，這對用戶的投資、理財的參考和決策都是有害的。因此，市場始終會需要第一財經這樣的專業機構提供準確的、專業的、負責任的信息和數據，這也是我們的責任。一財也在強化自己的技術能力，研發智能化的技術更有效率地生產和分發原創的財經資訊。
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